La folie du contrôle

 

Ceux qui ont suivi un cours de management connaissent l’acronyme PODC qui signifie : planifier, organiser, diriger et contrôler. Il s’agit du mantra des gestionnaires que l’on apprend à la première session d’université. Le contrôle est mis à la fin du processus de gestion car il permet de voir, une fois nos actions réalisées, si elles ont porté fruits. Avec le développement d’une panoplie de normes et standards, l’importance du contrôle dans les organisations autant publiques que privées est devenue telle qu’on pourrait presque inverser les étapes et créer le nouvel acronyme CPOD.

Dans certains endroits où j’ai travaillé, nous passions une partie substantielle de notre temps à remplir divers rapports ou à exécuter une quelconque reddition de compte, de la paperasserie comme on dit.

Tout ce temps passé à remplir ou vérifier des contrôles est un temps que vous ne passez pas à créer de la valeur pour votre client et c’est toujours lui qui paie le prix en bout de ligne.

Tout le monde se protège les fesses

Comme le dit mon oncle avocat, les gens ne mettent pas des contrôles pour s’assurer que les choses soient bien faites, ils le font pour se protéger eux mêmes. Celui-ci qui a une longue expérience en droit des affaires pourrait passer de longues heures à vous raconter des abominations administratives.

Malheureusement, dans notre monde, un gestionnaire qui offre une performance  sous la moyenne, sans toutefois être médiocre, n’aura pas grands chances de se faire congédier. Par contre, si par volonté de faire avancer les choses, il prend un peu de risques et que par malchance, cela entraîne une poursuite judiciaire ou une manchette dans les journaux, il y a de fortes chances que sa carrière soit compromise. En sachant cela, quelle position pensez-vous que la majorité des gestionnaires adopte? Poser la question c’est y répondre comme on dit.

Évaluer le coût du contrôle

Une entreprise ou un gestionnaire qui veux réellement créer de la valeur devrait toujours évaluer le ratio coût-bénéfice avant d’établir un contrôle. Lorsque le coût évalué égale ou surpasse les bénéfices attendus, on devrait s’abstenir. Car on le sait, dans ce domaine comme pour les ponts et les routes, il y a toujours des dépassements de coûts.

Quand on parle de coûts, on doit évaluer les coûts directs et indirects. C’est à dire, les ressources humaines et matérielles requises pour effectuer les contrôles, mais aussi des coûts plus difficilement perceptibles comme les changements de comportement que peuvent entraîner chez le personnel un nouveau contrôle. On peut penser aux quotas de « ticket » de vitesse imposés par certains corps policiers. Ces quotas font en sorte que les policiers aillent tendance à contrôler des intersections où l’on peut donner beaucoup de contraventions au lieu de s’intéresser à des lieux où la vitesse a des conséquences réelles sur la sécurité. Si l’objectif est d’améliorer la sécurité sur les routes, on vient de rater la cible.

Il faut aussi évaluer le fardeau que l’on transfert à nos clients ou nos partenaires. Par exemple, si vous demandez à votre client de remplir un long formulaire d’évaluation de la satisfaction après chaque prestation de services, c’est un coût que vous lui transférez. Sachez qu’à long terme, ce coût sera pris en compte par le client.

Mieux cibler les contrôles

Une entreprise qui veut créer de la valeur devrait limiter ses contrôles aux points critiques. Tout au long d’un processus (série d’étapes qui permettent de produire un produit ou un service), on devrait déterminer les étapes qui sont le plus à risque d’influencer la qualité des livrables et y circonscrire les contrôles.

Dans la majorité des cas, on devrait privilégier l’échantillonnage qui permet d’avoir des résultats comparables à une vérification complète à des coûts beaucoup moindres.

Aussi, pour chaque contrôle, on devrait déterminer exactement ce que l’on veut contrôler et quel est le résultat souhaité. Les contrôles eux-mêmes devraient faire l’objet d’une pratique d’amélioration continue. Mais attention, l’amélioration ce n’est pas de toujours en rajouter, c’est surtout de savoir en enlever.

Miser sur la confiance

Dans bien des cas, les contrôles sont en place parce que l’autorité compétente n’a pas confiance envers les exécutants. Dans les institutions publiques, on a embauché de nombreux professionnels de la vérification en raison de la perte de confiance entre la population et les dirigeants. C’est souvent la même chose qui arrive dans les entreprises où la direction n’a pas confiance en son personnel. J’ai déjà vu des contrôles imposés à toute une équipe pour encadrer deux ou trois individus en qui le patron n’avait pas confiance.

Les contrôles ne remplaceront jamais le lien confiance entre le personnel et la direction. À défaut de confiance, les contrôles ne feront que se superposer les un sur les autres, rendant la tâche aux prestataires de services toujours plus complexe.

Avant d’imposer un contrôle, demandez-vous s’il n’y a pas plutôt un travail de gestion des ressources humaines à faire.

Un gestionnaire ne devrait jamais tolérer manquer de confiance envers l’intégrité et la compétence d’un de ses subalternes peu importe sa fonction. Il doit avant tout valider si son manque de confiance est justifié et agir en conséquence par un encadrement adéquat et des mesures administratives ou disciplinaires.

Votre jardin doit se cultiver lui même

Levitt et Dubner, les auteurs de l’excellent livre « Think like a freak« , disent qu’un bon gestionnaire devrait s’assurer que son jardin se cultive lui même. C’est à dire qu’il devrait penser et organiser les choses pour que le personnel soit incité naturellement à agir de la façon espérée. Pour cela, il faut être capable de se mettre dans la peau des personnes qu’on veut encadrer pour comprendre comment les inciter à agir de manière à ce que l’organisation atteigne ses objectifs. Ce qui revient à dire que passer plus de temps sur la partie «planifier» et «organiser» permet de passer moins de temps sur la partie contrôler.

 

Jérôme Guy, BAA, MBA

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